Epäonnistu nopeasti! Tämä oli tänään yksi johtamiskoulutuksen mieleenpainuvmipia opetuksia. Osaamisen johtamisen yhteydessä keskusteltiin myös kokeilemisen kulttuurista, jossa saa myös epäonnistua. Löykkiössäkin on useamman kerran suunniteltu palveluita ja hankkeita pitkään ja kalliisti. Kun suunnitteluprosessiin uppoaa runsaasti resursseja, hanke on käytännössä pakko toteuttaa, vaikka suunnittelun aikana ilmenisi, ettei se ole järkevää. Voi olla, että aika on ajanut jo ohi.
Ketterä, ositettu kehitys on motivoivaa, kun lopputulosta ei tarvitse odottaa pitkään. Osina syntyy nopeammin valmista. Työjaksossa ei saisi olla kokoustamista kuin 10%. Kokouksissa ei saa olla 15 ihmistä. Kehittämishanketta ei voi perustaa työryhmien kokouksiin, joiden välillä mikään ei edisty. Ja niissä oikein mitoitetuissa kokouksissa käsitellään vain kolmea kysymystä: mitä olet tehnyt, mitä teet seuraavaksi, onko ongelmia? Projektinvetäjän rooli on poistaa työntekijöiden tieltä esteitä.
Ohjelmistokehityshankkeisiin kehitetty scrum-menetelmä sopisi monessa suhteessa nykyjohtamisen malliksi asiantuntijaorganisaatioon. Scrumissa ryhmä ja sen asiantuntemus on keskeistä, ryhmä toimii yhteistyössä, yhtenä yksikkönä. Scrum etenee vaiheittain, maksimissaan kuukauden kestoisina sprintteinä, ja tuote kehittyy vähitellen, parantuu ja valmistuu pikku hiljaa kierros kierrokselta. Ammattilaisista ja heidän erilaisista osaamisistaan koostuvalla tiimillä on scrummaster, joka on nimenomaan palveleva johtaja. Itseohjautuva tiimi päättää itse tavoitteistaan ja tehtävistään jokaisen sprintin osalta. Se myös vastaa tavoitteiden saavuttamisesta.
Scrummaster ei määrää eikä komenna, vaan poistaa esteitä tiimin jäsenten työskentelyn tieltä. Hän on myös valmentaja, joka sparraa ja tukee itseohjautuvuutta. Jos aikataulut osoittautuvat ongelmallisiksi, scrummaster on apuna tuoteomistajan, ”toimeksiantajan” ja tiimin välillä. Tiimin työrauhan turvaaminen etenkin ulkopuolisilta häiriöiltä kuten uusilta tehtäviltä ja ylimääräisiltä kokouksilta on scrummasterin tärkeimpiä vastuita.
Kirjastoalan riippumaton asiantuntija Mace Ojala viittaa juuri scrumiin todetessaan, että managerointi-henkilöstöjohtaminen on tarpeen asiantuntijalle sikäli kuin esimies osaa ”työskennellä ahkerasti ja tehokkaasti poistaakseen esteitä”, jotta asiantuntija voi toimia. ”Muuta tarvetta mulla ei ole managerille.”
Facebook-keskustelussa päädyimme mitettimään management / leadership -sanaparin eroja ja merkityksiä. Macen sanoin ”manageri on organisaation tarjoama palvelu. Niin kuin sihteeri, työläppäri, ilmastoitu ja viihtyisä cubicle, matkanhallintajärjestelmä jne.” Tässä toistuu ajatus esimiehestä asiantuntijan palvelijana.
“Johtajuuden leadership-osaston tehtävä puolestaan on ”kertoa ymmärrettävästi mitä a) organisaatioltamme odotetaan ja b) mikä on oma osuuteni siinä kokonaisuudessa, jotta organisaatioomme kohdistuvat odotukset täyttyvät.” Kirjastossa näiden täytyy usein henkilöityä yhdessä ja samassa esimiehessä, vaikka kyseessä onkin johtajuuden kaksi eri tehtäväkenttää – joita molempia tarvitaan organisaatiossa.
